Negoziare (come condurre vantaggiosamente una trattativa)

Negoziare (come condurre vantaggiosamente una trattativa)

Non esiste un momento della nostra vita che non sia stato segnato da una trattativa. In tenera età la maggior parte dei bambini perde inconsapevolmente la prima negoziazione rinunciando al tanto amato ciuccio.

Crescendo si intavolano trattative con i genitori sull’orario di rientro serale, con gli amici sulle vacanze da fare; poi, con il partner, si patteggia sul luogo nel quale andare a vivere o sulla decisione di sposarsi o meno o, ancora, sulla possibilità di avere figli.

Con l’ingresso nel mondo del lavoro iniziano le negoziazioni riguardanti orario e salario, ma anche l’acquisto di beni e servizi sui quali si tenta di chiudere un accordo vantaggioso…

Come mai, in una quotidianità segnata da continui confronti, la maggior parte delle persone è del tutto impreparata ad affrontarli?

Conoscenza del problema, logica e riflessione non bastano.

Servono valide alternative all’accordo, ma anche strategie per condizionare nella giusta direzione la controparte.

Ad esempio può risultare decisiva la scelta di come, dove e quando avanzare la nostra richiesta/offerta.

Sapevate, poi, che il consenso nei confronti di una proposta può variare in base alla scelta di parlare delle perdite oppure dei profitti che ne risulteranno rispettivamente dal mancato oppure dall’eventuale accordo?

Oppure che i primi vanno presentati in forma concisa e aggregata tentando di spostare l’attenzione sui secondi (i guadagni), che devono essere descritti in modo dettagliato e separato.

Occorre conoscere l’effetto ancoraggio e l’effetto “framing”, prevenire la maledizione del vincitore, sapere cos’è un “batna” e averne uno forte, provare ad allargare la torta ed essere in grado di “andare al balcone”…

Non si può pensare di essere padroni delle soft skills senza avere piena consapevolezza delle regole del gioco durante una qualsivoglia trattativa.

Ecco dunque una sintesi indispensabile per accrescere esponenzialmente le probabilità di successo durante una negoziazione.

Misura la tua capacità di condurre vantaggiosamente una trattativa

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ECCO 8 PASSI VERSO IL SUCCESSO DURANTE UNA TRATTATIVA

1. PREPARARSI BENE

Le negoziazioni importanti richiedono una lunga fase preparatoria, durante la quale occorre analizzare tutti i fattori in grado di influenzare il risultato finale.

Questi fattori sono fondamentalmente tre:

  • la conoscenza dell’argomento su cui si tratta,
  • le caratteristiche degli attori in campo e i loro interessi,
  • la presenza di alternative all’accordo.

Per prima cosa occorre documentarsi sull’argomento di cui si andrà a discutere.

Vogliamo un part-time?

Bene: scopriamo tutte le forme di part-time lavorativo (verticale, orizzontale…), i costi, ma anche i benefici aziendali, che ne conseguono.

Dobbiamo inoltre individuare i punti a favore della nostra proposta e soprattutto ciò che la controparte perderà nel rifiutarla.

Non dimentichiamo però di considerare e analizzare la nostra offerta anche nei suoi punti sfavorevoli per la controparte. Dobbiamo essere pronti a gestire ogni eventuale obiezione.

Oltre a conoscere l’argomento, dobbiamo conoscere bene la nostra controparte.

La prima cosa che dobbiamo scoprire è chi, tra le persone con cui stiamo trattando, ha realmente il potere di decidere.

Andiamo infine alla ricerca del nostro BATNA.

Che, chiarisco subito, non è un percorso ascensionale, né un rito tantrico, ma un acronimo coniato dai professori Fisher e Ury nel 1981 per indicare la migliore alternativa all’accordo negoziale (Best Alternative to a Negotiated Agreement, BATNA) (Fisher & Ury, 1981).

2. CERCARE DI AVERE UNA BUONA ALTERNATIVA

Avere un BATNA, dunque un’alternativa, un “piano B”, è fondamentale per essere forti durante la trattativa.

Questo a patto che la nostra opzione secondaria sia valida, in qualche modo spendibile.

Un recente studio, condotto dai ricercatori Schaerer e Swaab della INSEAD (Francia) e Galinsky dell’Università della Columbia, ha dimostrato come avere un BATNA debole possa essere controproducente durante una contrattazione.

Nella loro ricerca, Schaerer e colleghi partirono dall’esempio del mitico ingaggio di Bartkowski nella squadra degli Atlanta Falcons nel 1975.

L’agente di Bartkowski, Leigh Steinberg, si trovò a negoziare per il proprio cliente senza avere alcuna reale alternativa.

Pertanto fece la richiesta più alta mai vista: $750,000 (equivalente oggi a $3.3 milioni).

Il team di Atlanta, inizialmente indignato, accettò infine un accordo record pari a $600,000 (oggi equivalenti a $2.6 milioni).

Per i lettori non più giovani è la storia che ha ispirato il film Jerry Maguire, diretto da Cameron Crowe e interpretato da Tom Cruise.

Quello che gli autori ipotizzarono in questo studio fu che, se l’agente Leigh Steinberg avesse avuto un BATNA debole (un’altra proposta di ingaggio più bassa, poniamo di $100,000), sarebbe stato influenzato verso una cifra inferiore.

Pertanto non avrebbe mai presentato agli Atlanta Falcons una richiesta iniziale così alta.

Per testare l’ipotesi, vennero reclutati 305 partecipanti allo studio cui venne dato il compito di vendere on-line un vecchio CD (usato ma in buone condizioni).

I soggetti furono sottoposti a una delle tre seguenti condizioni.

  • Nella prima, condizione senza alcun BATNA, fu detto: “Nessun altro ti ha offerto dei soldi per il CD, per cui devi raggiungere un accordo nella presente negoziazione oppure non riuscirai a vendere il CD”.
  • Al secondo gruppo si disse: “Un altro acquirente ti ha offerto $2, pertanto se non raggiungi un accordo nella seguente negoziazione, incasserai $2 per il tuo CD” (condizione con BATNA debole).
  • Infine al terzo gruppo fu data la stessa informazione del secondo ma, anziché $2, fu detto che un altro acquirente aveva offerto $8 (condizione con BATNA forte).

Come previsto, coloro che partirono con un BATNA forte chiesero in prima battuta, al potenziale acquirente, circa $11.

Al contrario, coloro che avevano un BATNA debole presentarono una prima richiesta di poco superiore ai $4.

Il gruppo di partecipanti senza un BATNA domandò come prezzo iniziale $8 circa (Schaerer, Swaab, & Galinsky, 2014).

3. CERCARE DI COSTRUIRE UNA RELAZIONE

Un grande errore che spesso si commette durante una trattativa è quello di non spendere qualche battuta iniziale nell’intento di entrare in sintonia con la controparte.

Non si deve mai, mai, mai esordire in modo diretto con una richiesta.

Concediamoci il tempo necessario a fluidificare i rapporti.

L’importanza di scambiare due parole con la controparte è stata studiata in un esperimento condotto da Morris e collaboratori sulle negoziazioni via e-mail.

Centoventi studenti (metà dei quali frequentavano la Graduate School of Business dell’Università di Stanford e metà la Kellogg Graduate School of Management presso l’Università di Northwestern) furono divisi in due gruppi e fu loro chiesto di avviare una negoziazione via e-mail.

I partecipanti del primo gruppo, prima di avviare le trattative, dovettero effettuare una telefonata di 5 minuti alla controparte, per parlare del più e del meno.

Nel secondo gruppo, nessun contatto tra le parti fu invece stabilito né prima, né durante la negoziazione.

Fare due chiacchiere prima di trattare si rivelò vantaggioso, perché aumentava la fiducia tra le parti (senza ridurne l’ambizione) conducendo così a migliori risultati sia economici che sociali (Morris et al., 2002).

4. TENTARE DI DETTARE LE REGOLE DEL GIOCO

Immaginate una trattativa alla stregua di un incontro galante.

Ci serviranno le stesse strategie:

  • avere pronti alcuni argomenti di conversazione su temi comuni,
  • essere fisicamente e mentalmente predisposti all’incontro (dormendo bene, facendo attività fisica e mangiando cibi sani nei giorni precedenti),
  • scegliere l’abbigliamento in congruo anticipo,
  • curare la propria igiene ed estetica,
  • essere ottimisti e il più possibile spontanei.

Essere preparati, e apparire nella migliore forma possibile, però non basta.

È fondamentale mostrarsi forti e potenti agli occhi della controparte.

Kristina Diekmann, professoressa presso il Dipartimento di Management dell’Università dello Utah, con il suo gruppo di ricerca pubblicò quattro diversi studi nel 2003, volti a indagare l’effetto del potere sull’esito di una trattativa.

Gli studi dimostrarono come i negoziatori che si aspettano di fronteggiare un antagonista forte e competitivo sono convinti di affrontare la trattativa in modo più deciso e risoluto.

Tale certezza è però errata.

Coloro che sono persuasi di confrontarsi con un opponente competitivo diventano, alla prova dei fatti, meno aggressivi.

Accettano accordi più deboli e bassi in termini di prezzo, fanno minori controfferte, offrono maggiori concessioni e acconsentono all’accordo finale anche quando questo supera di poco il loro BATNA (Diekmann, Tenbrunsel, & Galinsky, 2003).

5. DOMANDARE E ASCOLTARE CON ATTENZIONE

Un report a firma di Neil Rackham, direttore del Huthwaite Research Group, dopo aver messo a confronto negoziatori esperti e non esperti durante vere e proprie trattative, ha evidenziato come i primi tendano a dare poche motivazioni a supporto delle loro richieste, a fare molte domande e ad ascoltare con vivo interesse le risposte dei loro interlocutori.

Al contrario, i negoziatori meno esperti hanno la tendenza ad argomentare le proprie ragioni con molte giustificazioni.

Questo atteggiamento, alla prova dei fatti, diluisce la forza della richiesta e aumenta il rischio di essere contestati proprio sulle motivazioni più deboli (Rackham & Carlisle, 1978).

Pensiamo per un attimo a due impiegate di una media azienda, Donatella e Sara, entrambe decise a richiedere il part-time.

Nel presentare la domanda per il dimezzamento dell’orario di lavoro, Donatella decide di addurre due sole giustificazioni:

  • “ho tre figli piccoli e nessuno che me li possa guardare”,
  • “io e mio marito non possiamo permetterci di pagare una baby-sitter a tempo pieno”.

Sara giustifica invece la sua richiesta nel seguente modo:

  • “ho tre figli piccoli e nessuno che me li possa guardare”,
  • “io e mio marito non possiamo permetterci di pagare una baby-sitter a tempo pieno”,
  • “la scuola in cui mando i miei figli me li tiene solo fino alle 15”,
  • “so che in passato sono stati concessi part-time in analoghe situazioni”.

A quale delle due sarà più facile negare il part-time?

Il boss spregiudicato non avrebbe dubbi: Sara. Gli sarebbe infatti sufficiente rispondere: “c’è una scuola qui vicino, la cui retta non è assolutamente alta, che chiude alle 17” e “in passato abbiamo concesso part-time ma la situazione aziendale era molto diversa”.

In sintesi: parlare poco e ascoltare molto.

6. CERCARE DI “ALLARGARE LA TORTA”

Due ragazzi litigano per l’unica arancia presente in casa.

Nel sentirli discutere, il padre decide di tagliare l’arancia a metà.

Così il primo figlio spreme la sua metà per berne il succo, mentre il fratello butta la polpa e tiene la buccia per preparare una torta.

Se solo avessero indagato i reciproci interessi (rispettivamente: bere una spremuta e preparare una torta) anziché arroccarsi sulla posizione “voglio l’arancia”, entrambi avrebbero ottenuto il miglior accordo possibile e la piena soddisfazione.

Ma nella pratica, come si può “allargare la torta”?

L’impiegato desideroso di un aumento dovrebbe essere pronto a presentare, come alternativa al ritocco del salario, la possibilità di una percentuale sulle commissioni o un maggior numero di giorni di ferie, o ancora una riduzione delle ore lavorative settimanali.

Il ragazzo che punta a una concessione sui rientri notturni potrebbe presentarsi ai genitori disposto a spostare la richiesta dall’ora del coprifuoco al numero delle serate concesse (anziché uscire solo il sabato sera, chiedere di uscire anche il venerdì), o puntare a ottenere nel tempo una piccola ma progressiva riduzione delle restrizioni (a 14 anni il rientro è a mezzanotte, a 15 sarà all’una, a 16 alle due e così via).

Per uscire dal concetto di una “torta fissa”, sostanzialmente occorre mettersi nei panni dei nostri interlocutori.

Quali sono i loro interessi? Che cosa desiderano, cosa sarebbero disposti ad accettare? Cosa li spaventa della nostra proposta?

Nell’identificare gli interessi della controparte, cerchiamo di trovare ciò che ci accomuna a loro e ciò che ci separa, e i motivi che giustificano tali distanze.

7. INQUADRARE, RIPETERE E ANCORARE

Uno studio condotto dai ricercatori Greg Northcraft e Maggie Neale del Dipartimento di Management and Policy dell’Università dell’Arizona, arruolò come partecipanti un gruppo di agenti immobiliari esperti.

A ciascuno di loro fu richiesto di valutare un immobile, sempre lo stesso.

Prima di procedere:

  • a metà dei partecipanti fu fatto credere che la casa fosse già stata messa in vendita con una richiesta pari a $119,900 mentre,
  • all’altra metà, che il prezzo richiesto fosse di $149,900.

Quello che ognuno di noi si aspetta è che un esperto proceda nella sua valutazione senza subire alcuna influenza esterna.

Lo studio dimostrò il contrario:

  • coloro cui era stato detto che la casa era in vendita a $119,900 fecero una stima media dell’immobile pari a $114,200 mentre,
  • i partecipanti convinti di dover valutare una casa in vendita a $149,900 stimarono un valore medio di $128,700 (Northcraft & Neale, 1987).

Questa ricerca, come molte altre dai risultati analoghi, ci insegna che è importante condizionare la nostra controparte.

Per farlo è importante tentare di “gettare un àncora”. Nell’esperimento appena citato ad esempio veniva fornita l’indicazione che la casa è già stata messa in vendita a un determinato importo.

Dare indicazioni di questo tipo condiziona inconsapevolmente la nostra controparte, avvicinandola alla nostra richiesta.

Cerchiamo poi di descrivere i principali concetti utilizzando un “frame” (o cornice) adeguato.

Possiamo farlo parlando delle perdite oppure dei profitti che risulteranno, rispettivamente, dal mancato o dall’eventuale accordo.

La dipendente a caccia del part-time potrà esprimere lo stesso concetto in due modi differenti:

1) “rifiutandomi il part-time, lei perderà l’occasione di risparmiare sul mio stipendio” (frame negativo che evidenzia le perdite),

2) “accordandomi il part-time, guadagnerà risparmiando sul mio stipendio” (frame positivo che focalizza sui guadagni).

Prepariamo dunque alcune frasi, sia in un frame positivo che negativo (“se troviamo un accordo otterrete X” e “se non riusciamo a trovare un accordo perderete Y”), da ripetere nei momenti più opportuni della trattativa.

8. EVITARE GLI ERRORI “CLASSICI”

Nella convinzione di agire in modo razionale, tutti commettiamo errori di giudizio.

Almeno, così affermano gli esperti del settore.

Ad esempio, tendiamo ad essere troppo sicuri di noi stessi. Sicuri di essere “nel giusto”. Sicuri di aver ragione.

Si parla in questo caso di un “overconfidence effect” (l’effetto dell’eccessiva sicurezza), ovvero di un errore che sistematicamente commettiamo nel valutare le nostre capacità, sovrastimandole.

Sapevate che la maggioranza delle persone in possesso di patente è convinta di guidare meglio degli altri automobilisti? Lo conferma un’indagine che venne condotta nel 1980 negli USA, da cui emerse che il 90% degli intervistati valutava se stesso come un autista migliore della media (Weinstein, 1980).

Altri due errori che sistematicamente commettiamo sono quelli di lasciarci influenzare, nell’ordine, dall’effetto “framing” e dall’ancoraggio.

Nel primo caso tendiamo ad assumere un atteggiamento variabile a seconda di come ci vengono presentati i termini di un accordo.

Gli individui con un atteggiamento cooperativo tendono a collaborare più volentieri quando il frame è negativo, dunque quando si parla in termini di perdite o mancati guadagni, mentre i soggetti individualisti risultano più sensibili e propositivi quando si tratta in un frame positivo, con un occhio ai possibili ricavi.

L’effetto ancoraggio è devastante, e non agisce solo quando si tratta sul prezzo.

L’abile venditore di immobili sa bene che, prima di presentare una casa a un potenziale acquirente, deve offrirgli un confronto.

Così, come per caso, il cliente si ritrova dapprima a visitare un immobile apparentemente analogo ma in pessime condizioni, e solo in seguito a valutare la casa giusta.

La prima visita servirà a gettare un’àncora e la casa fatiscente diverrà, suo malgrado, il termine di paragone per l’alloggio che si vuole vendere davvero (e che al potenziale acquirente sembrerà la suite di un hotel 5 stelle).

Altri grossolani, ma comuni, errori che tendiamo a commettere sono la propensione a interpretare le cose a nostro favore, a svalutare in modo reattivo le concessioni che ci vengono offerte dalla controparte, o ancora a lasciarci trascinare in un’escalation di reazioni conflittuali quando il buon senso chiederebbe un cambio di strategia (Bazerman & Chugh, 2006).

Mettiamoci comunque il cuore in pace. Per quanto possiamo prepararci, c’è sempre qualcosa che può andare storto.

Ma è soprattutto sbagliando che si impara!

In questi 8 punti ti ho proposto un percorso da seguire durante la prossima trattativa, e sono certo che se li applicherai riuscirai a concludere un accordo davvero vantaggioso.

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Bibliografia

Gian Luca Rosso
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